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2024年5月软考高项知识点整理（7）质量管理
1、质量管理是指确定方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证、质量控制及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。
2、质量与质量管理
①质量：ISO定义“反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和”，其中
产品质量：使用价值及其属性；
工作质量：产品质量的保证，反映与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。
②质量管理：为了实现质量目标，而进行的所有质量性质的活动。
③质量VS等级
低等级（功能有限）；高质量（无明显缺陷，用户手册易读）
④质量目标：落实质量方针的具体要求，与利润目标、成本目标、进度目标等相互协调。
3、质量管理体系
①GB/T19000系列标准
②全面质量管理TQM：全员、全过程、全组织的品质管理，4个核心特征：全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。
1、识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目符合质量要求、标准的证明，为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。
2、ITTO输入输出过程：章程、计划、文件、业组==>质量管理计划
（1）输入——章程：章程记录了对项目和产品高层级需求，还包括影响项目质量管理的审批要求，可测量项目目标及相关成功标准。
（2）输入——项目管理计划，使用的组件包括需求管理计划、风险管理计划、干系人参与计划、范围基准。
- 需求管理计划：识别、分析和管理需求方法，以供质量管理计划和质量测量指标借鉴。
- 风险管理计划：识别、分析和监督风险方法，将风险管理计划和质量管理计划结合，有助于成功交付产品和项目。
- 干系人参与计划：记录干系人需求和期望方法，为质量管理奠定基础。
- 范围基准：项目范围说明书包含可交付成果的验收标准，以界定可能导致质量成本，并进而导致项目成本显著升高或减低。
（3）输入——项目文件
- 假设日志：与质量要求和标准相关
- 需求文件：干系人期望应达到的（项目和产品）要求，包括质量要求。
- 需求跟踪矩阵：确保需求文件中各项需求都得到测试。
- 风险登记册：可能影响质量要求的威胁和机会的信息
- 干系人登记册：对质量感兴趣的或能够影响质量的人，如客户和发起人。
（4）输入——事业环境因素
法规、标准和指南；特定应用领域的相关规则；物理分布；组织结构；项目或可交付成果的工作条件或运行条件；文化观念
（5）输入——组织过程资产
组织的质量管理体系，包括政策、指南和程序、质量模板，如何核查表、跟踪矩阵及其它，历史数据库和经验教训册。
（6）工具与技术
①专家判断：提供质量保证、质量控制、质量测量指标、质量改进和质量体系等方面意见。
②数据收集
- 标杆对照：实际（计划）的项目实践（项目的质量标准）与可比项目的实践比较，识别最佳实践，形成改进意见，为绩效考核提供依据。
- 头脑风暴：像团队成员或主题专家收集数据，以制订最适合新项目的质量管理计划
- 访谈：经验项目参与者、干系人和主题专家有助于了解他们对项目和产品质量隐性和显性、正式或非正式的期望。信任的环境下进行，以便获得真实可信、不带偏见的反馈。
③数据分析
- 成本效益分析可以帮助项目经理确定会话的质量活动是否有效利用了成本，达到质量要求的主要效益包括减少返工，提高生产率，降低成本，提高干系人满意度及提升盈利能力。对质量活动进行成本效益分析，就要比较其可能成本与预期效益。
- 质量成本，与项目有关的质量成本。包括预防成本、评估成本、失败成本。
预防成本：预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的成本。
评估成本：评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的成本。
失败成本：因产品、可交付成果及服务与干系人需求和期望不一致而导致的成本。
③决策技术
④数据表现
- 流程图，过程图，有助于了解和估算一个过程的质量成本，通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本，这些逻辑分支细分为完成符合要求的输出而需要开展的一致性和非一致性工作，帮助改进过程并识别可能出现的质量缺陷，或可以纳入质量检查的地方。
- 逻辑数据模型：识别出会出现数据完整性或其他问题的地方。
- 矩阵图：行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系，有助于识别对项目成果至关重要的质量测量指标。
- 思维导图：快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。
⑤测试和检查的规划。规划阶段，PM及成员决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足干系人需求和期望及如何满足产品的绩效和可靠性目标，不同行业测试方法不同，如软件α测试与β测试
⑥会议：由PM、项目发起人、项目成员、干系人及质量负责人来制订质量管理计划。
（7）输出
①质量管理计划：如何实施适用的政策、程序和指南以实现项目质量目标，为实现一系列的项目质量目标所需的活动和资源，应在项目早期就对质量管理计划进行评审，确保决策是基于准确信息的，降低因返工而造成的成本超值和进度延误。包括以下内容
- 项目采用的质量标准
- 项目质量目标
- 质量角色和职责
- 需要质量审查的项目可交付成果和过程
- 为项目规划的质量控制和质量管理活动
- 项目使用的质量工具
- 与项目有关的主要程序，如处理不符合要求情况、纠正措施程序、及持续改进程序
②质量测量指标：项目或产品属性，及控制质量过程如何验证符合程度，质量测量指标：完成任务的百分比、CPI测量的成本绩效、故障率、识别的缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，及测试计划所涵盖的需求百分比（即测试覆盖度）
③项目管理计划更新
- 风险管理计划：在确定质量管理方法时，可能需要更改已商定的项目风险管理方法
- 范围基准：如果需要加入特定的质量管理活动，范围基准可能需要变更。WBS词典记录的质量要求可能需要更新。
④项目文件更新
- 经验教训登记册：质量规划过程中遇到挑战
- 风险登记册：识别的新风险，并通过风险管理过程进行管理
- 干系人登记册：质量规划过程收集到有关现有或新干系人的其他信息
- 需求跟踪矩阵：质量要求，记录在需求跟踪矩阵中。
1、管理质量，把质量政策用于项目，将质量管理计划转化为可执行的质量活动，以：
①提高实现质量目标的可能性；
②识别无效过程和导致质量低劣的原因；
③使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。
2、管理质量过程：执行质量管理计划中定义的一系列有计划、有系统的行动和过程
①提通过执行设计准则，设计出最优的成熟产品
②建立信心，信息通过质量保证工具和技术，如质量审计、故障分析，可以使未来输出在完工时满足特定需求和期望
③确保使用质量过程并确保使其能够满足项目的质量目标
④提高过程和活动的效率和效果，获得更好的成果和绩效并提高干系人的满意度
3、输入输出ITTO过程：计划 文件 资产==>质量报告、测试和评估文件、变更请求、计划更新、文件更新。
（1）项目管理计划：质量管理计划定义了项目和产品质量的可接受水平；如何确保可交付成果和过程达到质量水平；不合格产品处理方式及必须采取的纠正措施。
（2）项目文件
- 经验教训登记册：质量管理有关的经验教训，运用到后期，提高质量管理效率和效果。
- 质量控制测量结果：分析和评估项目过程、可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求，质量控制测量结果有助于分析这些结果产生过程，以确保实际测量结果的正确度。
- 质量测量指标：核实质量测量指标是控制质量过程的一个环节。管理质量过程依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果，用作改进举措的依据。
- 风险报告：使用风险报告识别整体项目风险的来源及整体分析敞口的最重要因素，这些因素能够影响项目的质量目标。
（3）组织过程资产：政策、程序及指南的组织质量管理体系，质量模板、如核查表、跟踪矩阵、测试计划、测试文件及其他模板；以往审计结果；类似项目信息的经验教训登记册。
（4）工具与技术
①数据收集：核对单用于规范地执行经常性任务，涵盖了范围基准中定义的验收标准。
②数据分析
- 备选方案：评估和识别最佳质量方案和方法
- 文件分析：控制过程输出文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析，可以重点指出可能超出控制范围以外，并阻碍项目团队满足特定要求或干系人期望的过程。
- 过程分析：识别改进机会，检查过程遇到问题、制约因素及非增值活动。
- 根本原因分析RAC：确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因，消除根本原因杜绝再次发生。
③决策技术：讨论影响项目和产品质量的备选方案
④数据表现
- 亲和图：缺陷成因分类，站是最关注领域
- 因果图：鱼骨图 石川图，将问题陈述的原因分解为分散的分支，有助于识别问题的主要原因和根本原因。
- 流程图：引发缺陷的一系列步骤
- 直方图：展示每个可交付成果缺陷数量，缺陷成因排列，各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
- 矩阵图：行列交叉位置展示因素、原因和目标之间关系强弱。
- 散点图：两个变量之间关系的图形。
⑤审计：确定活动是否遵循组织和项目政策、过程和程序的结构化且独立过程，审计目标：
- 识别全部正在实施的良好及最佳实践
- 识别所有违规做法、差距和不足
- 分享所在组织和行业中类似项目的良好实践
- 积极、主动提供协助，以改进过程的执行，帮助团队提高生产效率
- 强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累贡献。
⑥面向X的设计：旨在优化设计特定方面，可以控制或提高产品最终特性。
⑦问题解决：通常包括定义问题、识别根本原因、生成可能的解决方案、选择最佳方案、执行解决方案、验证解决方案的有效性等。
⑧质量改进方法：可以基于质量控制过程发现和建议、质量审计的发现和管理质量过程的问题解决，计划-实施-检查-行动和六西格玛是最常用的分析和评估改进机会的两种质量改进工具。
（5）输出——质量报告、测试和评估文件、变更请求、计划更新、文件更新
①质量报告：图形、数据和定性文件，可以包含上报的质量问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议，如返工、缺陷/漏洞补救，100%检查，及在控制质量过程中发现的情况和概述。
②测试和评估报告：基于行业需求和组织模板创建测试和评估文件，是控制质量过程输入，用于评估质量目标的实现情况，如专门核对单、详尽需求跟踪矩阵。
③变更请求：管理质量过程出现影响项目管理计划、项目文件或产品管理过程的变更，需要PM提交变更请求并实施整体变更控制。
④计划更新：
- 质量管理计划：根据实际结果修改已经商定的质量管理方法
- 范围基准：因特定的质量管理获得而变更
- 进度基准：因特定的质量管理获得而变更
- 成本基准：因特定的质量管理获得而变更
⑤文件更新
- 问题日志：新问题记录到问题日志。
- 经验教训登记册：遇到挑战、本应可以规避这些挑战的方法及良好质量管理方式，需要记录到经验教训登记册中。
- 风险登记册：识别的新风险记录在风险登记册，并通过风险管理过程进行管理
1、控制质量是为评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望而监督和记录质量管理活动执行结果的过程，主要作用：
①核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收
②确定项目输出是否达到预期目的，输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。
2、控制质量目的：在用户验收和最终交付之前，测量产品或服务的完整性、合规性和适用性。本过程通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范一致性和合规性。
3、用可靠的数据证明项目已经达到发起人或客户验收标准。
4、输入输出ITTO：计划、文件、可交付成果、工作绩效数据、批准的变更请求、业组==>工作绩效信息、质量控制测量结果、核实的可交付成果、变更强求、计划更新、文件更新
（1）项目管理计划：质量管理计划定义了如何开展质量控制。
（2）项目文件
- 测试与评估文件：用于评估质量目标实现程度
- 质量测量指标：描述产品或项目属性及控制质量过程将如何验证符合程度
- 经验教训登记册：项目早期经验运到后期，以改进质量控制。
(3)可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出任何独特并可核实产品、成果或服务，并于项目范围说明书定义的验收标准比较
（4）工作绩效数据：包括产品状态数据、如观察结果、质量测量指标、技术绩效测量数据、及关于进度绩效和成本绩效的项目质量信息。
（5）批准的变更请求：批准的变更请求的实施必须核实，并需要确认完整性、正确性及是否重新测试。
（6）事业环境因素：项目信息系统、质量管理软件可用于跟进过程或可交付成果中错误和差异，政府法规；特定应用领域的相关规则、标准和指南等。
（7）组织过程资产：质量标准和政策；质量模板、如核查表、核对单；问题与缺陷报告程序及沟通政策
（8）工具与技术
①数据收集
- 核对单，结构化方式管理控制质量活动
- 核查表：计数表，合理安排各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表手机属性数据特别方便。
- 统计抽样：样本用于测量控制和确认质量，抽样频率和规模在规划质量中确定。
- 问卷调查：收集客户满意度的数据。
②数据分析
- 绩效审查：针对实际结果测量、比较和分析规划质量管理中定义的质量测量指标。
- 根本原因分析RAC：识别缺陷成因。
③检查：检验工作产品以确定是否符合书面标准。检查结果通常包括相关的测量数据，可在任何层面上进行，可以检查单个活动成果，也可以检查最终成果。
④测试/产品评估：有组织、结构化的调查，找出存在错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。
⑤数据表新
- 因果图：识别质量缺陷和错误可能造成的原因
- 控制图：过程是否稳定或是否具有可预测的绩效，上下限反映最大值与最小值。
- 直方图：可按来源或组成部分展示缺陷数量
- 散点图：可在一支轴上展示计划的绩效，在另一轴上展示实际绩效
⑥会议
- 审查已批准的变更，核实是否已被批准的方式实施，确认是否完成局部变更，及是否已执行、测试、完成和证实所有部分
- 回顾/经验教训：讨论成功要素，改进之处，当前和未来项目增加内容，可增加到组织过程资产中的内容等
（9）输出
①工作绩效数据：需求实现情况信息、拒绝原因、要求返工、纠正措施建议、核实的可交付成果列表、质量测量指标的状态及过程调整需求
②质量控制测量结果：对质量控制活动结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。
③合适的可交付成果：控制质量过程的一个目的是确定可交付成果的正确性，开展控制质量过程的结果是核实可交付成果，核实的可交付成果是范围确认输入，以便正式验收。
④变更请求：控制质量过程出现问题可能影响项目管理计划任何组成部分或项目文件的变更，PM应提交变更申请，且通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
⑤项目管理计划更新
⑥项目文件更新
- 问题日志：多次不符合质量要求的可交付成果被记录为问题。
- 经验教训登记册：质量缺陷来源、可以规避的方法及有效的处理方式，都应该记录在经验教训登记册中。
- 风险登记册：识别新风险需要记录到其中，并通过风险管理过程进行管理
- 测试与评估文件：导致测试与评估文件修改，使得未来的测试更加有效
指导和管理项目工作—>可交付成果
质量控制—->核实的可交付成果
项目验收—->最终的可交付成果
两个工程师穿保护工作服戴着安全帽在工厂工作
软考高项冲刺-实战篇：考前重点、难点和易错点-3
考友们大家好，明天就要开考啦，相信大家都是信心满满。有这有限的时间里，大家可以看看如下考前重点、难点和易错点，在最后的阶段快速的复习一遍。
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三、管理部分
项目整合管理
1.项目整合管理的过程
①制订项目章程:编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
②制订项目管理计划:定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
③指导与管理项目工作:为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
④管理项目知识:使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。
⑤监控项目工作:是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
⑥实施整体变更控制:审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
⑦结束项目或阶段:是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
2.项目变更的步骤
①提出和接受变更申请 ②对变更的初审 ③变更方案论证 ④CCB 审查 发岀变更通知并开始实施 ⑥変更实施的监控 ⑦变更效果的评估 @判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
3.实施整体变更过程涉及的配置管理活动
①配置项识别 ②配置状态记录 ③配置核实与审计
4.管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。
管理项目过程的主要作用:①利用己有组织知识来创造或改进项目成果;②使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展
项目范围管理
1.项目范围管理的过程
①规划范围管理:记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程
②收集需求:为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程
③定义范围:制定项目和产品详细描述的过程
④创建 WBS:把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程⑤确认范围:正式验收已完成的项目可交付成果的过程
⑥控制范围:监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
2.项目范围说明书的作用和内容
项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。主要内容包括项目的目标、产品范围描述、项目的可交付成果、产品验收标准等。
项目进度管理
1.缩短工期的方法
①赶工，缩短关键路径上的工作历时;②快速跟进;
③追加资源;④改进方法和技术;⑤缩减活动范围;⑥使用高素质的资源或经验更丰富人员。2.PERT 计划评审技术
估算时长=悲观时间+4x最可能时间+乐观时间/6
标准差(σ)=悲观时间-乐观时间/6
项目质量管理
1.质量管理流程
a)确立质量标准体系 b)质量监控 c)实际与标准对照 d)纠偏纠错
2.质量成本包括一致性成本和非一致性成本
3.管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。本过程的主要作用:①提高实现质量目标的可能性;②识别无效过程和导致质量低劣的原因;③使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。管理质量过程需要在整个项目期间开展。
4.质量管理过程的数据表现技术主要包括:
①流程图:用来显示将一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需步骤顺序和可能分支。②逻辑数据模型:把组织数据可视化，用业务语言加以描述，不依赖任何特定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他问题的地方。
③矩阵图:矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系。
④思维导图:思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。
项目资源管理
1.冲突管理的 5 种方法
① 撇退/回避 ② 緩和/包容 ③ 妥㔹/调解 ④ 强迫/命令 合作/解决问题2.虚拟团队的优缺点
优点:①能够利用不在同一地理区域的专家的专业技术
②将在家办公的员工纳入团队
③以及将行动不便者或残疾人纳入团队缺点:虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，包括团队成员可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异等问题。
3.项目经理的权力来源:职位权力、惩罚权力、奖励权力、专家权力、参照权力
4.团队发展阶段:(1)形成阶段(2)震荡阶段 (3)规范阶段(4)发挥阶段(5)解散阶段
5.领导和管理
领导者的工作主要涉及3个方面:①确定方向 ②统一思想 ③激励和鼓舞管理者被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。管理者主要关心持续不断地为干系人创造他们所期望的成果。
6.现代项目管理在激励方面的理论基础主要是:
①马斯洛需求层次理论 ②赫茨伯格的双因素理论 ③麦雷戈的 Ⅺ 理论和 ∨ 理论 ④期望理论
7.RACI 矩阵
8.资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括(但不限于)人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。
项目沟通管理与干系人管理
1.项目沟通管理对应的管理过程:①规划沟通管理 ②管理洶通 ③监督洶通;
2.项目干系人管理对应的管理过程:
①识别干系人 ②规划干系人参与 ③管理干系人参与 ④监督干系人参与
3.权力/利益方格
权力/利益方格：根据干系人的职权(权力)大小、对项目结果的关注程度(利益)进行分组
权力/影响方格：根据干系人的职权(权力)大小、主动参与(影响)项目的程度进行分组
影响/作用方格：根据干系人主动参与(影响)项目的程度、改变项目计划或执行的能力(作用)进行分组
凸显模型：根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、紧急程度(需要立即关注)和合法性(有权参与)，对干系人进行分类
4.书面沟通的 5C 原则
①正确的语法和拼写:语法不当或拼写错误会分散注意力，甚至可能扭曲信息含义，降低可信度。
②简洁的表述:简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性。
③清晰的目的和表述:确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容。
④连贯的思维逻辑:写作思路连贯，在整个书面文件中使用诸如“引言”和“小结”的小标题。
⑤善用控制语句和承接:可能需要使用图表或小结来控制语句和思路的承接。
5.沟通的方法:互动沟通、推式沟通、拉式沟通。
项目采购管理
1.采购管理的主要过程:①规划采购管理 ②实施采购 ③控制采购
2.采购策略
(1)交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目应该采用不同的交付方法。(2)合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。它们主要包括以下合同类型及其变种:总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。
(3)采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括:采购工作的顺序安排或阶段划分、每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标;用于监督的采购绩效指标和里程碑;从一个阶段过渡到下一个阶段的标准;用于追踪采购进展的监督和评估计划;向后续阶段转移知识的过程。
3.招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。使用不同文件的条件如下:
(1)信息邀请书(RFD):如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
(2)报价邀请书(RFO):如果需要供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本的更多信息,就使用报价邀请书。
(3)建议邀请书(RFP):如果项目中出现问题目解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则
4.合同类型
(1)按项目范围划分:①项目总承包合同 ②项目单项承包合同 ③项目分包合同
(2)按项目付款方式划分:
①总价合同:固定总价合同(FFP)、总价加激励费用合同(FPIF)、总价加经济价格调整合同(FPERA)②成本补偿合同:成本加固定费用合同(CPFF)、成本加激励费用合同(CPIF)、成本加奖励费用合同(CPAF)③工料合同(T&M)
5.合同管理包括:合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同的档案管理和合同违约索赔管理。
6.索赔流程:(1)提出索赔要求(2)报送索赔资料(3)监理工程师答复(4)监理工程师逾期答复后果(5)持续索赔(6)仲裁与诉讼
项目风险管理
1.风险应对策略
(1)威胁应对策略:上报;避免; 转移; 减轻; 接受
(2)机会应对策略:上报;开拓; 分享; 提高; 接受
(3)整体应对策略:规避;开拓;转移或分享;减轻或提高;接受
2.风险类型
(1)按风险后果划分:①纯粹风险 ②投机风险
(2)按风险来源划分:①自然风险 ②人为风险
(3)按风险是否可管理划分:可管理的风险是指可以预测，并可采取相应措施加以控制的风险;反之，则为不可管理的风险
(4)按风险影响范围划分:①局部风险 ②总体风险
(5)按风险后果的承担者划分:项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等
(6)按风险的可预测性划分:①已知风险 ②可预测风险 ③不可预测风险。
3.定性定量工具
(1)适用于实施定性风险分析过程的数据分析技术主要包括:①风险数据质量评估 ②风险概率和影响评估 ③其他风险参数评估
(2)适用于实施定性风险分析过程的数据表现技术主要包括:①概率和影响矩阵 ②层级图(3)适用于实施定量风险分析过程的数据分析技术主要包括:①模拟 ②敏感性分析 ③决策树分析 ④影像图
4.监督风险:在整个项目期间，监督风险以应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理的有效性。
项目配置管理
1.软件开发项目涉及的四个主要配置管理活动
(1)配置项标识(2)配置项控制(3)配置状态报告(4)配置审计
2.配置管理的主要工作并作简要解释
(1)制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。
(2)配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
(3)建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项进行归档、记录、保护和权限设置。
(4)基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
(5)建立配置库。建立动态库、受控库和静态库
(6)变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
(7)配置状态统计。统计配置项的各种状态。
(8)配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。
3.基本配置库的变更控制
配置控制即配置项和基线的变更控制。配置控制的任务包括(变更控制流程)
(1)变更申请
(2)变更评估
(3)通告评估结果
(4)变更实施
(5)变更验证与确认
(6)变更的发布
(7)基于配置库的变更控制
项目集管理与项目组合管理
1.项目、项目集与项目组合比较
2.0PM 框架的关键要素包括:OPM 治理、OPM 方法论、知识管理和人才管理。
3.组织级量化管理体系的内容主要包括:定义组织量化过程性能目标、识别关键过程、建立度量体系及数据收集、建立过程性能基线和建立过程性能模型。
4.CMMI 共划分了5个成熟度级别，分为1-5 级
(1)第1级 初识级 (2)第2级 管理级 (3)第3级 定义级
(4)第4级 量化管理级 (5)第5级 优化级
管理科学基础
1.项目的经济评价
(1)静态投资回收期 Pt
各年净收益不同:(累计净现金流量现值出现正值的年数-1)+上一年累计净现金流量现值的绝对值/出现正值年份净现金流量
各年净收益相同:投资回收期=总投资/每年净收益
判别标准:若 Pt≤Pc，则项目可以考虑接受;
若 Pt>Pc，则项目应予以拒绝。基准投资回收期为 PC。
(2)投资收益率法 ROI
ROI=EBIT/TIx100%
T1为投资总额:EBIT 为项目达产后正常年份的年息税前利润或平均年息税前利润，包括组织的利润总额和利息支出
判别标准:若 ROI>Rb，则项目可以考虑接受;
若 ROI (3)动态评价方法 组织通用治理 1.组织战略特性包括:全局性、长远性、纲领性、指导性、风险性和相对稳定性 2.常见的组织总体战略类型:发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和其他类型战略 3.绩效计划包括 3 方面的要素:绩效标准、绩效目标和绩效内容 4.绩效评估的内容:①被评估者 ②评估者 ③评估时间和周期 ④评指标 评定形式 绩效评估数据的收集绩效评估的方法:①排序法 ②硬性分布法 ③尺度评价表法 ④关键事件法 平衡计分卡法 ⑥目标管理法 5.绩效评估结果的应用:①员工荣誉 ②绩效改进 ③薪酬调整 ④人事调整 在职培训 员工职业生涯规划
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用户评论
我之前也对这个挺好奇的，感觉事业单位和公务员好像很像啊
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我知道有些机构有特殊规定，比如岗位要求等等，所以可能不能直接参加公务员考试
有19位网友表示赞同！
现在形势确实有点复杂，很多人都喜欢去考公务员，工作稳定待遇好嘛
有16位网友表示赞同！
其实事业单位也有自己独特的优势和发展空间，只是形式不太一样罢了
有18位网友表示赞同！
软考主要是为了选拔一些专门人才，对岗位的专业技能要求比较高
有5位网友表示赞同！
有些工作确实更适合申请软考，因为需要一定的实践经验和专业知识
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我觉得事业单位应该多宣传自己，让更多人了解他们的发展机会
有9位网友表示赞同！
公务员考试压力很大，软考相对来说更宽泛，也许是更好的选择
有17位网友表示赞同！
对年轻人来说，可以选择性地去参加不同的考试，找到适合自己的方向
有16位网友表示赞同！
不管选择哪种方式，都要做好充分的准备工作，才能在竞争中脱颖而出
有8位网友表示赞同！
希望以后能出现更多更灵活的招聘方式，让不同类型的人才都有机会发挥自身优势
有15位网友表示赞同！
这个话题其实挺有意义的，能让更多人了解到事业单位和公务员的区别
有11位网友表示赞同！
很多人都抱着误解的态度看事业单位，觉得不如公务员
有18位网友表示赞同！
我觉得只要找到了自己喜欢的工作，哪个岗位都不重要
有7位网友表示赞同！
软考虽然竞争不那么激烈，但是想要成功还是要付出努力的
有7位网友表示赞同！
建议多关注一些事业单位的相关信息，了解他们的工作内容和发展前景
有20位网友表示赞同！
不要被眼前的利益所迷惑，要选择真正适合自己的岗位
有16位网友表示赞同！
很多时候机会并不会主动来找你，要去积极寻找和争取
有13位网友表示赞同！
未来的就业市场越来越复杂，我们要不断学习和提升自己才能立于不败之地
有11位网友表示赞同！